培训管理者想“成为CEO的战略合作伙伴”,那战略是什么呢?

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培训管理者想“成为CEO的战略合作伙伴”,那战略是什么呢?
培训管理者想“成为CEO的战略合作伙伴”,那战略是什么呢?

 

培训管理者想“成为CEO的战略合作伙伴”,那战略是什么呢?

企业所有管理岗位的定位最高目标几乎都是“成为CEO的战略合作伙伴”,那战略是什么呢?你在网上搜索,战略的定义就有几十上百个;你去看书,战略书有几千本;你问专家,各有各的定义;你问CEO,其实很多CEO也说不清楚。

培训师(含促动师,以下同)常常说培训员工“做正确的事”比“正确地做事”更重要,而企业之中最大的“做正确的事”就是战略,所以,战略素养可谓是培训师的关键素养之一,但TTT课程通常都是不涉及战略这个知识点的,AACTP(美国培训认证协会)的培训管理师课程中有2小时的管理素养课,战略是其核心内容,在此分享给各位培训师、促动师和培训管理者。enjoy:

作者:刘永中(AACTP美国培训认证协会中国首席顾问)
来源:《行动学习使用手册》

(一)战略到底是什么?

培训管理者想“成为CEO的战略合作伙伴”,那战略是什么呢?

明茨博格在他所著的《战略历程》一书中把战略分为了十个学派,很细也很复杂。培训师可以只知道但必须知道一个,就是定位学派。它是战略的主流学派,其核心代表人物是“战略之父”迈克尔•波特,定位学派阵营强大,波士顿咨询集团、战争之父冯·克劳塞维茨和《孙子兵法》的作者孙武都被学者们归入这个学派。

波特认为一个企业可能的竞争战略就两种:
 
低成本战略(Overall cost leadership)和差异化战略(differentiation),这两者与某一种特定的目标市场范围相结合,可以得出第三个战略:聚焦战略又称为专一化战略(focus),这就构成了大家普遍知晓的三大通用战略。
波特于1980年出版了成名作《竞争战略》,但他这三大战略的描述其实只是说明了战略的内容,并没有说明战略的定义,所以十多年后的1996年,为了回应对于三大战略论述的一些争议,波特在《哈佛商业评论》发表了文章《战略是什么》,姗姗来迟地给出了他对于战略的正式定义:所谓战略,就是创造一种独特、有利的定位,在竞争中进行取舍,建立运营活动之间独特地配称。
波特的这个定义抓住了战略的本质,里面有三个关键词“定位、取舍、独特配称”。我们逐一来剖析。
 

(二)定位是战略的核心

 
哈佛大学教授米勒于1956 年发表了一篇研究报告《神奇的数字 7 加减 2:我们信息加工能力的局限》,这篇论文的基本观点非常简单,就是“在短时记忆内,一般人平均只能记下 7 个项目(如 7 位数字、7 个地名)”。这篇文章被认为是认知心理学的奠基之作,米勒后来也成为美国心理学会的主席,这样一个简单观点深深地影响了心理学界。
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有意思的是,这个简单观点也深深地影响了培训和咨询界,麦肯锡的写作和演示标准——金字塔原理即源于此,战略界和广告营销界影响深远的定位理论也源于此原理。

1972年,里斯先生和特劳特先生在美国最大的营销杂志《广告时代》上发表了文章《定位时代的到来》,正式提出了“定位”理论。定位理论认为,我们生活在信息爆炸的社会,而消费者只能接受有限的信息。比如,《纽约时报》每个工作日刊登的信息量比17世纪每个英国人一生接触的信息量还要大,一个中等规模的超市拥有的产品种数为4万个左右。而满足一个家庭85%的生活需求,150种产品就足够了,这意味着有三万九千多种产品会被顾客忽略。

所以,消费者的心智资源是最宝贵的。
什么是心智资源?“心智资源”是顾客对产品的心理认知,一般来说消费者对于某一类产品的心智资源是极其有限的,通常不会超过7,即消费者能记住的不会超过7个品牌。在成熟的行业,心智资源甚至只有2,比如可乐业就是可口可乐和百事可乐,飞机制造业是波音和空中客车。
能进入消费者心智的品牌中,我们又可以看到行业第一品牌的市场占有率往往是第二名的两倍、第二名是第三名的两倍,后面的份额再用“倍数”来说就没有意义了。在IT领域品牌之间的市场占有率甚至是721的分配比例,即第一名占有70%的市场份额,第二名占有20%的市场份额,剩下的10%才由其余还活着的品牌瓜分。
残酷吧?这就是现实。
定位在全球范围内都有很多优秀的实践者,最完美的定位是使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌,即品牌=品类。例如,可口可乐、吉列剃须刀、谷歌、施乐复印机就是最典型的定位成功者;在中国也不乏有着鲜明定位的成功企业,比如王老吉凉茶、喜之郎果冻、九阳豆浆机、波司登羽绒服等。
所以,对于企业来说,你一定要知道在你的消费者心目中你的品牌代表什么,如果你的品牌什么都代表时,你的企业就什么也不是了。作为培训师一定要了解企业的定位是什么,如果不知道,问老板,如果老板不知道,赶紧送一本《定位》(或者更易看懂的本土作者写的《二小时品牌素养》)给老板,或者换一家企业吧。
 
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(三)战略难在取舍

 
战略最难的问题就是取舍问题,为什么?
因为人性,要先舍才能得,这个很难。
早期中国成功的企业很多是抓机会的企业,但现在你会发现:你看到的机会别人很快也看到了,蓝海迅速变红海,怎么办?市场上的机会是无限的,但企业的资源和企业家精力是有限的,鱼和熊掌不可兼得,怎么办?

被麦肯锡誉为“战略中的战略家”、《经济学人》评价为“全球25位对管理理念和公司行为最具影响力的思想家之一的《好战略坏战略》作者理查德·鲁梅尔特说:“在战略制定过程中,根本性的困难不在于理清逻辑,而在于需要在权衡利弊得失之后进行取舍抉择。战略无法清除资源的稀缺性及其必然结果,即取舍选择的必要性。正是因为资源具有稀缺性,才需要制定战略,集中有限的资源来完成有限的目标。”

所以,柳传志总结说:“一个伟大的公司,有时候可能被太多的机会撑死,而不是被太少的机会饿死”。

这方面的正反案例很多:

GE用数一数二的规则强行卖掉一大堆虽不是行业前两位但也很赚钱的企业,但其它很多同时代的企业不断消失时,GE依然生机勃勃。
当很多大公司都在做圈地赚钱这种一本万利的事情时,华为、联想没干,但这两家企业可以说是中国企业的世界名片。

长虹曾经是彩电的代名词,现在又是空调又是电池、手机,这个品牌代表了十几个产品;春兰曾经是空调的老大,后来又做摩托车,又做电池,还做房地产,下辖42家子公司,但可惜这些曾经辉煌的企业现在常常都传出巨亏的消息……
为什么?
因为简单的道理:将军赶路不逐小兔。有人要说了,将军骑马赶路,总得让马吃草吧;马吃草的时候发现兔子,搂草打兔子也是应该的,总得吃饱才能上路呀;再一想,这个草场不错,顺便建个兔场,卖了兔子去买匹好马,这样赶路更快,“工欲善其事必先利其器”,反正兔子繁殖的挺快的。好,最后这个将军就成了农夫了。
有人说,我这是多元化经营,GE也是这样啊。前中欧商学院教授、现阿里巴巴集团战略部总参谋长曾鸣在其著作《略胜一筹》中做了很透彻的分析:

1.GE是“因为专业化的成功而多元化,不是因为多元化而成功的”,因果关系的颠倒会引发企业发展的致命问题。GE作为百年老店,因为时代的机缘沉淀了众多产业,这是资产也是包袱,所以杰克韦尔奇在任时一直在做减法。

2. GE多元化所涉足的产业,基本是都是行业形态相对稳定的的领域,而没有进入IT等变化太快的领域。

3.GE多元化的成功,其根本在于不断的管理创新。从第一任CEO开始,GE就一直是美国最新管理理论的创造者和实践者。从启发式管理、目标管理、战略规划、GE矩阵,一直到大家耳熟能详的无边界组织、群策群力(行动学习)、六西格玛,这些全球先进的管理技能都来自于GE。没有这样的管理基础,GE怎么能成为屈指可数的多元化成功案例?

4. GE的并购扩张战略直接受益于20世纪90年代美国股市的持续繁荣以及并购市场的完善,中国不具备这样的环境条件。

对于大部分雄心勃勃的中国企业来说,最终选择在于,是想模仿独木桥上唯一一家成功的例子,还是像追随大部分成功企业家的阳关大道?企业家要思考这个问题,培训师在讲授很多跟战略相关的课程时也要思考这个问题,“做正确的事”比“正确地做事”更重要。
 
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(四)战略的执行关键在“独特配称”

1890年卡内基在一个名流酒会上遇到了一个顾问弗雷德里克·泰勒,卡内基挑战泰勒说:“年轻人,如果你能告诉我一些管理学方面有用的东西,我给你一张1万美元的支票。”
在1890年1万美元可不是一笔小数目。泰勒回应说:“我建议您列出10项要做的最重要的事情,然后,从第一项做起。”

据说一周之后,泰勒收到了一张1万美元的支票。
这是战略大师理查德·鲁梅尔特的《好战略坏战略》一书中提到的一个故事。
这是战略吗?
《好战略坏战略》中还总结了乔布斯的经验模式:

(1)设想一个“酷毙了”的产品;

(2)集结世界上最优秀的工程师和设计人员,组成小型的开发团队;

(3)使产品呈现出令人震撼的视觉效果并易于使用,将创新融入用户界面中;

(4)通过有创意的广告告诉世界这个产品多么酷,多么新潮。

这是战略吗?
这就是战略,战略不是一个方向或者一纸计划而已,战略必须对于未来关键的节点有明确的指引,这才是有效的、可执行的战略。

让我们穿越到70多年前的美国,体验一下百事可乐的战略历程吧。

百事可乐在可乐领域一直是弱者,甚至进前七都有困难,曾经三次请求可口可乐收购均遭傲慢拒绝。1939年,百事可乐发现了可口可乐的一个弱点,即可口可乐没有大包装,于是百事可乐推出了12盎司的“双倍装”攻击可口可乐的6.5盎司的包装,由此确立了世界第二大可乐的地位。但当可口可乐也推出了大瓶装可乐时,百事可乐又再次陷入被动境地。
百事可乐在经营上也面临着很多要选择和协调的地方:
 

 【口味】以淡还是甜为主?
 【价格】低还是高?
 【推广场所】以超市还是学校、街头为主?
 【公关渠道】以电视广告还是音乐体育为主?
 【广告代言人】选择名人还是摇滚巨星?
每一个单点选择都各有各的优劣,这些选择之间无法形成相互呼应的关系甚至相互冲突,找不到可口可乐不能跟进的突破口,这是百事很头疼的问题。
1961年,百事可乐最重要的战役发动了,百事可乐当时邀请的定位顾问特劳特发现了可口可乐与生俱来的“领导者强势中的弱点”,即可口可乐的真正强势:它是消费者心智认知中的可乐的发明者、可乐历史的缔造者、正宗的经典的可乐。但事物永远是两面的,特劳特抓住了新一代的逆反心理,协助百事可乐将可口可乐重新定位为“传统、老土、落伍的可乐”,从而将百事可乐定位为“年青人的可乐”。
试想,大包装是谁都可以复制的,但与生俱来的产品性格是无法复制的。可口可乐后来被逼得改配方,结果又遇到老一代顾客的强烈反弹,很多老顾客打着“还我可乐”的标语上街游行,可口可乐不得不改回原来的配方,这一折腾元气大伤。
百事可乐的广告语鲜明而锐利的传达了这一定位:新一代的选择。它的所有运营活动都与此有关:口味甜,因为年轻人喜欢;价格稍低,应为年轻人购买力弱一些;推广场所以学校街头为主,因为年轻人多;广告选择摇滚巨星,因为年轻人喜欢。这些构成了独特地配称。

这个战略定位及其独特地配称彻底奠定了百事可乐在可乐领域两分天下有其一的位置。
我们再重温一下波特对于战略的正式定所谓战略,就是创造一种独特、有利的定位,在竞争中进行取舍,建立运营活动之间独特地配称。对照百事可乐的案例,我们就可以理解什么是“独特配称”了:就是以定位为核心的一套战术组合,战术清晰相互之间又相互呼应,使得对手完全无法复制。
 
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(五)培训师可以让战略很简单

 
战略可以很简单,战略可以很有趣,可是为什么很多企业的战略就这么复杂?战略的书籍和课程就这么难懂呢?

主要有两方面的原因:

一是

概念区分模糊。

管理是一门实践的科学,管理词汇一般都没有严格的定义,每个专家、每个企业、每个企业家都有自己的用语习惯,本无对错之分,企业都可以借鉴,但一个组织内部要达到良好的沟通效果和运作效率,还是要统一内部的管理语言。IBM有一句话我很欣赏,就是“one IBM, one language”(一个公司,一种统一的语言),不管是哈佛商学院还是沃顿商学院的管理课程,到了IBM,最后都变成了IBM统一的课程。

而中国很多企业还处在管理培训的初期,今天请北大的教授来上课,明天清华的博士来培训,后天又是某500强公司的实战派专家来分享,每一位老师的体系、语言不一样,虽然带来了新知识,但也带来了管理理念的混乱。所以,培训师在传播任何一个知识时一定要先做好概念的区分,尽可能地在一个组织中使用统一的管理语言,比如,战略课程中可以介绍各个流派专家的观念,但企业内部统一使用波特的定义。

二是

盲人摸象。

大家都知道盲人摸象的故事,觉得这些盲人很可笑,但其实我们每个人每天都在做着同样的事情,因为我们面对无形的事物时就是在盲人摸象。
管理是一个无形的东西,战略也是一个无形的东西,有人按前中后的顺序去解读它,又有人按由外而内的顺序去解读它,还有人按合并同类项的方式去解读它……可以有无数种解读方式,都没有错,但接受信息的人就会迷糊了,这个大象到底是个是个什么东西?
比如,我们强调战略的某一点时,我们可以说战略就是假设、战略就是取舍,甚至战略就是目标、战略就是计划,这样的说法并没有错,也是我们的语言习惯,甚至只有这样讲才能让受众记忆深刻,但会带来歧义,因为它只强调了大象的某一部位,或某一特征。如果受众没有一个整体的认知,就会误入歧途,从此以为鼻子就是大象。
每个专家解读事物都有自己的逻辑,有的逻辑清晰,有的确实不清晰,如果你想搞懂这些专家的这些概念或定义,一定要有整体视角和探寻事物内在逻辑的思维习惯,这样专家的东西就能为你所用,这个大象的轮廓也就清晰了。
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打通了概念(知识)之间的逻辑,也就打通了学习者的任督二脉,枯燥的战略概念在你的手上就能化腐朽为神奇了,这是培训师要不断修炼的基本功。
 
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