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培训杂志

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《培训》杂志由新华报业传媒集团主管主办,着重于企业培训与人才发展前沿资讯、实践案例、实用方法的报道与分析,探求中国企业高素质人才培养与发展的方法和途径。自2005年创刊以后,已成长为企业培训专业媒体平台。

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尊敬的各位在场的绩效改进人,大家中午好!

我相信,这半天大家都一定不虚此行。今天上午真的是一个绩效改进的饕餮盛宴,每一位嘉宾,每一个演讲都那么得精彩,所以到我这儿我也不能怂。

今年国庆阅兵的时候,我正巧在翻看近代史,看到鸦片战争时,被这样一句话震撼了:“中华民族曾丧失了二十年的宝贵光阴”。近代史普遍同意这样一个观点,就是鸦片战争的军事失败还不是民族的致命伤。真正的致命伤是失败以后,还不知道失败的原因,也不力图改革。

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倘使同治、光绪年间的改革前置到道光、咸丰年间,我们的近代化就要比日本早二十年。远东的近代史可能将完全不同。所以说,中华民族丧失了二十年的宝贵光阴。

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今日的中国可以说强大得让世界颤抖,套用一句话,叫:这盛世,如你所愿。但是,今日的中国也同样处在一个关键的时间窗口……

经济学家熊彼特说过:“经济增长是由一条曲线接着一条曲线构成的。但在每一条曲线内,都会在经历一段高速增长之后,进入增速放缓阶段。”世界上所有发达国家的发展历程也都验证了这一点。

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而中国也来到了这个时刻,这意味着,从这个时刻以后的发展方式,将和之前的三十年完全不同。

 

2017年10月党的十九大第一次提出高质量发展,开启了中国经济由高速增长阶段转向高质量发展阶段。2018年3月,政府工作报告围绕着高质量发展提出深度推进供给侧结构性改革等9方面的部署,中国开始从宏观上全面深入地推行高质量发展。

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在微观上,对企业来说,高质量发展意味着什么呢?就一个词:效率。为什么讲效率?因为企业是效率分工的产物。中国古代是自然经济,男耕女织,一个家庭解决所有的问题,但现在再也不会回到那样的社会了。

为什么?太没效率。就是说,企业真正地进入到了效率竞争的时代,因为我们已经经历过三个红利期的大规模高速增长,也就是人口红利、互联网红利、移动互联网红利。

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如果十年前你还可以选择是否做绩效改进,那么今天,做不做绩效改进就可能意味着你是否会出局。为什么这么说?因为提升效率实现高质量增长的方法就是绩效改进。 

 

这一点从绩效改进的定义:成效代价比,就能清晰地看到。绩效改进就是帮助企业把这个比值提高,而这个比值就是效率。

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刚才刘春雷老师讲到的海盐的故事,告诉我们中国不缺资源,中国缺的是技术、更是技术的全面推广和应用。

而且我想说,从绩效改进的定义就已经把这事解决了。学了绩效改进的人都知道,如果绩效要提高有五种方法。所以就这样一个定义,会发现它帮我们解决了两大管理难题:第一个管理难题就是在组织当中奖励谁?既不是功劳也不是苦劳,而是比值。第二大管理难题就是帮助我们解决了原来提高绩效方法单一的问题。原来就是一种,投入才有产出。但是现在瞬间变成五种。这样的定义可以帮助我们拓宽思维的广度,让我们能够更加有效的去提高绩效,所以我讲绩效改进是一套非常有效的方法。

 

我今天就和大家分享三个关键词:进步、技控、文化。

 

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进步

我分享的第一个关键词是进步。

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我们从小就在八个字中长大,叫做“好好学习,天天向上”。这八个字告诉我们,不仅要进步而且还要持续进步,所以大家就会发现进步对我们有多重要。

9月10日,阿里巴巴公布了升级版的价值观,而上一次升级是在2004年9月10日。对照新六脉和老六脉,你会发现很多内容的表述都变化了,但请大家注意倒数第三行:今天最好的表现是明天最低的要求。

这一条却一个字都没有改变,为什么?因为就是这条帮助阿里度过最困难的时期,也打造出一支让整个行业膜拜的“中供铁军”。这条告诉我们必须持续进步。

我们的工作可以分为三种:维持、改进、颠覆。维持就是今天的我和昨天一样;改进就是今天的我比昨天更好;颠覆就是今天的我要杀死昨天的自己。

盘点一下你企业每天做的工作,我相信你会发现绝大多数时间都是在做维持性工作。这个在行业高速发展时没问题,在竞争对手不进步时没问题,但是在今天是大问题。我们都知道20年经验和一个经验用了20年的不同,后者会掉进能力陷阱,形成一种思维,叫固定型思维。颠覆性创新重不重要?特别重要,但是颠覆性的创新只发生在一个时点上,它不是你的日常经营工作。它只在跨越非连续性,进入第二曲线时起作用。

企业就干两件事:创新和卓越运营。一个企业是颠覆性创新多还是卓越运营多?是做颠覆性创新的人多呢还是卓越运营的人多呢?要想持续做到卓越运营,就需要持续的改进和增长。所以,什么才是最重要的,既不是维持也不是颠覆,而是改进,是进步,是增长。

所以,做绩效改进要先有持续进步这种意识。

 

技控

我分享的第二个关键词是技控。

 

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我经常讲绩效改进是完全围绕人的工作绩效结果提高作为他的终极目标和使命,但是他却不以折腾人为前提,这是我特别喜欢绩效改进的地方。就是它围绕人,把人放在一个很重要的点上去思考,但是让很多的着力点并不直接着力点在人上,这样就让人的进步。人的提高变简单了,变有效了,所以我也认同,“技控”“人控”一定要一起抓,要融合起来。

 

技控在绩效改进中,在组织当中能帮我们做什么呢?

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两件事其实能帮我们做的非常到位,第一件事就是赋能,我经常讲赋能不是授权,赋能也不只是给他能力,而是经由组织或者平台武装,让这个人完成任务的水平提高,而技控恰恰是赋能的基础;第二个是胜任力。我们在座的有很多做培训的,在企业做学习的,我们都强调一件事情,就叫做胜任力。我们做绩效改进者,我们必须重新定义胜任力,为什么呢?因为我们原来认为胜任力在这儿,我们做培训的就是把目前员工还处在这儿的胜任力提起来。

高考的老师都说一句话,你多考一分就会落下一操场的人。如果我们的工作难度只有90分的人满足,那你就只有一操场的人可以选择,如果你把工作难度降到80分的人能够完成,你就多了一操场,如果你把工作难度降低到60分的人都能完成,其实你就不知道多了多少操场的人能选择。

所以在重新定义胜任力下,我们优先降低胜任的难度。这里需要注意,我们是要降低难度,而不是结果。在降低胜任的难度的同时,我们将人的能力往上提一点,就能够很完美的结合。我们在优先降低工作难度时,使用到的方法依然还是技控,所以我要说技控是一套非常有效的方法。但是我们绝对不会认为人控不重要,就是因为我们认为人太重要了,所以我们才要围绕他去打造一系列能够让人把他的能力,把他的天赋释放出来的一系列的环境。

文化

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我分享的第三个关键词是文化。

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有人用制度和文化做比较,说制度就是阳光,当阳光普照大地,总会有阴影,而文化是空气,会充斥在组织的任何角落,帮助和推动我们达成组织目标、实现组织使命。所以人在企业中工作久了是会被企业文化塑造的。

绩效改进不仅仅是一部分人的事,不仅仅是做几个项目,更不是一场运动,而是一种文化,一种全员的行为习惯。

有人说文化就是一个企业的基因,这种基因和信念决定了企业能做什么和不能做什么。比如在腾讯不鼓励反向坐电梯,在阿里不反向你上不了电梯。

腾讯的文化是“以用户价值为依归”,特别在意别人的感受,所以比较保守和斯文。马化腾总担心不理解用户,他说:“也许你什么错都没有,只是老了。”所以腾讯能做好社交却做不了竞争性更强的商业。

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阿里的文化就比较有侵略性,白鸦(也就是有赞的创始人朱宁)总结阿里的文化核心就两点:一是Believe,马云不断说“因为相信,所以看见”,那是因为阿里很清楚自己的战略,各级干部最好都别废话,信他就行了。二是KPI,战略清晰了,中层不废话了,到了一线当然就一件事:执行。不断研究怎么设定合理的KPI,快速执行,撞到墙上就拐弯,拐弯了继续撞,只要强执行总能找到高效的套路来。所以阿里能做好零售,却做不了社交。

华为的文化是狼性,比阿里更凶猛。比如2016年华为决定做手机,当时小米手机的开发人员大概是200人,而华为围绕手机做开发投入1.2万人,将近100倍的差距。华为一开始就不是要简单参与,而是直奔最后的大决战,要终结一场战争。正是这样的战争造就了华为去年7200亿的总营业额,而其中移动终端产品占了半壁江山。

因此,做绩效改进最重要的不仅仅是用绩效改进去解决几个具体问题,而是能否在全员建立一种改进的文化。

当然,改进这个词在中国有点不讨人喜,大家总觉得错了才改,但实际上特别冤枉,改是中性词,叫做错了改错,对了改错,错了改对。当它跟“技”放在一起的时候只有两个方向,第一个是错了改对,第二个是对了改对。一个不好的人、不好的组织、落后的人、落后的组织更愿意改呢,还是一个更优秀的组织更优秀的个人更愿意改?你会发现越优秀越改进,所以我们必须要把改进文化持之以恒的推进到我们的组织当中,让我们的组织能够在这样一个大的红利区过去之后我们能够达到高质量的高效增长。

这就是我分享的三个关键词“进步”“技控”和“文化”。论坛 | 绩效改进推动高质量发展我们每年的绩效改进论坛(今年已经是第九届)就是向所有的绩效改进人汇报我们在这一年中的成果。

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而且在今天下午还准备了三个分论坛,一个分论坛叫理论前沿。这个分论坛的嘉宾不只讲绩效改进,我们希望大家有更多的视角,让我们更多的可以看到绩效改进可以和哪些结合,这个分论坛每年都是干货满满。

第二个分论坛就是我们每年的获奖案例的分享。这里请来的并不一定都是最优的获奖案例,但是我们想让大家看到大组织大投入的绩效改进怎么做,小组织小投入的绩效改进怎么做,甚至于一个个体一个个人的绩效改进又会怎么做。

第三个分论坛是大家期待已久的技控大赛。现场25位选手分享他们优秀小技控大成效的案例,进一步角逐出前十。

以上就是我们为大家准备的今天下午的内容。今天晚上就是我们的颁奖盛典。首先大家看一组数,从2013年到2019年我们已经连续七年举办绩效改进奖的评选,每一年无论从报名、参评,还是获奖的项目数都在持续的攀升。

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而且,近三年所有的评委都反馈说,案例质量越来越好。所以,我们已经从去年开始提高了评选标准和要求,提高了分数。我们最早的时候,就是鼓励,只要你能做就给你奖励,但是到今天,我们的水平不一样了,我们的能力不一样了,所以我们对案例的要求也更高了。

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首先,我们快速看一下,在今天晚上的颁奖盛典当中,即将颁出的奖项。其中,技控大赛的这些奖,最终花落谁家还不知道,要看今天下午的现场情况。

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我们的小伙伴帮我做了一个一百页的汇报PPT,每页一个案例,这里,我挑了几个给大家放。接下来,我快速的给大家看几个案例。

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这个是邮政的一个课题,大家可以看到他的ROI高达613%。

他们就是用了绩效改进,用了技控的方法。当然技控只是绩效改进很小的一点,其实绩效改进很大,这个领域也很宽,我经常说它在国外在很多大学里面是可以从本科读到硕士再读到博士的。正是绩效改进,帮助它从全省的倒数第二到了正数第一。

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再看国药,大家会看到不含税的销售额从一个亿直接提高到了七个亿。这也是我特别愿意看到的,绩效改进的每个结果都那么辉煌。

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第三个给大家看的是一汽资本,某经销商市场份额从30%上升到了79%,是提升前的两倍多,该省市场份额从15%提升到了20%。

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我们再来看百度直销营销服务系统,他们的人效提升也是翻倍了,他的漏斗推进四倍。

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我们再来看一下电信的橙分期,就这样的项目实现了6.8亿。

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这是我们的中信信用卡,信用卡跟我们持续合作,今年已经是第六年做绩效改进,每一年熊老师都跟我们说是高位接盘。今年不仅高位接盘,而且项目很多。

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我们在第一次做的时候就发现一个很有意思的现象,就是试点组的增长比非试点组的增长低,熊老师当时就犯愁,想为什么会有这样的结果。经过深入分析后发现,原来是今年的中信信用卡压力很大,所以大家知道这边在做绩效改进项目后,非试点组中的有很多小组把绩效改进小组做出来的方案进行了运用。因为试点组选的是绩优的,非试点组选的相对绩差,所以你会发现同样的方法在差的部分得到改进的幅度就比绩优的幅度大。最后他们把这样比较的对象变成实施组和非实施组的对比,这个时候的数据就真实了,这是我们看到这样一个数据。

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经常有人问我说“易虹,你们做绩效改进为什么要办论坛?”我的母校是北京航空航天大学,在航空航天这个领域我一直认为有一个最神奇的原理,就是三级火箭原理。大家知道火箭要穿越大气层飞到太空,飞的很远就需要有动力有燃料,燃料多才能飞的远,但是燃料越多重量就越大,飞的就越近,这就变成一个悖论,所以在这之前所有的火箭都只能在大气层里面飞行,这个悖论直到有一天被德国人解决了,他的解决方法就是一边飞一边减重。我们拿一颗星星重量一吨来计算,一级就飞不出去,二级需要149吨燃料,三级77吨,四级64吨,级数越多燃料越少,但是级数越多风险和不可控性就越大,所以经过大量的测试核试验,最后认定三级是成效代价比,是风险可控性最高的。

10月26号是我的母校67周年的校庆,我也回到了学校,回到学校就见到我的老师,我跟我的老师无比兴奋的讲三级火箭原理让我记忆犹新,但是我的老师跟我讲“易虹,你错了。火箭的目的不是飞的越远才是它的目的,火箭对于它来讲三级火箭原理非常重要,但是更重要的是火箭的使命,它的使命就是要把一颗星星放到人类的天空中”。这让我想到了十年前我们做绩效改进论坛的时候,我们的初心,我们的使命,那时我们就想,我们一定要在世界绩效改进的天空中放一颗,哪怕仅仅是一颗中国的星星。

 

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很高兴的是,到今天仅仅十年,我要特别骄傲的告诉大家,我们做到了,而且不仅仅是一颗,是无数颗。所以我们相信,在未来,在人类绩效改进的天空中,会因为中国,因为你我而更加璀璨!

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