世界500强企业的核心管理工具——行动学习

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世界500强企业的核心管理工具——行动学习

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前言

我们重温一下美国培训认证协会(AACTP)关于行动学习的定义:行动学习是一个团队在解决实际问题中边干边学的组织发展技术及流程。这个定义中的流程是关键词。

接下来,为大家分享《行动学习技术本质上就是流程技术》,enjoy:

作者:刘永中(AACTP美国培训认证协会中国首席顾问)
来源:《行动学习使用手册》

简单讲,行动学习就是把企业的某一个棘手的实际问题变成一个项目,相关的人员组成一个或多个团队边干办学,这个边干边学的过程之所以跟以往的项目不同是因为整个项目过程中引入了一种流程技术,这种技术统称为facilitation skills,翻译为中文就是促动技术、引导技术、催化技术、建导技术,通过这种流程技术去实现项目目标,也传导和实践了管理者的经营管理理念,并延伸带动了员工成长、团队建设、组织变革和企业文化建设。

所以,我们可以说,行动学习就是流程的组合,行动学习技术本质上就是流程技术。
 

管理就是流程

聪明人做事为什么能成功,因为事前有预谋,事中有步骤,事后有总结,体现在企业管理中就是流程,比如,联想的PDF环(Preview –Do- Fupan),P代表Preview指沙盘推演,D代表Do,指执行,F代表Fupan,指复盘,这是联想成功的秘诀。而每一个大流程中又有小流程,如复盘的四个步骤:回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。
 

世界500强企业的核心管理工具——行动学习

管理学中最著名的应该是戴明的PDCA循环,也是一个管理流程,PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(改善)的第一个字母。P (Plan) 计划,包括方针和目标的确定,以及活动规划的制定;D (Do) 执行,根据计划进行具体运作,实现计划中的内容;C (Check) 检查,检查总结执行计划的结果,分清哪些对了,哪些错了,明确效果,找出问题;A (Action) 改善,对检查的结果进行改善处理,对成功的经验加以肯定,并予以标准化,对于失败的教训也要总结,引起重视。对于没有解决的问题,应提交给下一个PDCA循环中去解决。
 

在PDCA的每一个步骤中,也可以有小流程,比如P计划的部分,可以分为“分析现状、找出原因”、“分析问题产生原因”、“找出主要原因”、“制定计划措施”的四个小步骤。
 

PDCA最早用于质量管理领域,后来被应用在管理的各个领域,可以说是管理的基本流程。在此之后,很多机构在实践中发展和总结了很多的流程工具,比如丰田的精益生产法(TPS)就是一个大流程,包含了丰田解决问题8步法、A3汇报法等一系列小流程。还有,福特的8D法、麦肯锡的解决问题7步法等等。

可以说,每一个成功企业的背后都有一套有效的管理流程。
 

行动学习流程超越一般管理流程的秘诀

——心智改善成为主线

行动学习是一种流程技术,其本身既是一种管理流程,应用于日常管理工作,也可以是一种有效的流程工具,应用于组织的业务流程改造和优化。
 

当一个组织要启动一个任务或者解决一个问题时,这个任务可以是开设一个公司,引进一个项目,或者完成某部门、某公司、某集团的某项指标甚至是年度业绩目标,组织一定要用一些步骤去完成这件事,这些连续的步骤可以说就是一种流程。
 
这种流程可以是戴明的PDCA,也可以是联想的PDF(沙盘推演-执行-复盘)、丰田的TPS(精益管理方法),这些都是非常行之有效的管理流程,也在行动学习项目中经常用到。
 

但行动学习项目中经常用到的流程好像还是有点不一样。比如:群策群力、欣赏式探询、开放空间、未来探索、世界咖啡等等,除了名称很特别,现场的情景也很特别,经常是一群人在画画、在讨论、在分享,墙上也是贴满了花花绿绿的图画,这是什么流程?

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比如,欣赏式探询的流程包括四个步骤:
 

【发现(Discovery)】启动一个项目往往是为了解决一个问题,这个时候大家往往是问题思维,甚至整个组织一直都是问题思维,大家认为组织的存在就是为了解决问题,每一次聚会都是解决问题,都是有麻烦才开会,那参与者如何还有激情?如何还有创意呢?
 

为了调动整个系统,使所有利益相关者都参与进来,找出我们能完成这个项目的各种优势、最佳实践的启示及其引发的各种创意,我们研讨的第一步是“发现”,即 “回顾我们过去与现在最为成功的要素”。
 

【梦想 (Dream)】基于上一步骤挖掘出来的潜能,围绕更高的追求,构筑清晰的梦境。例如,问一问大家: “如果这个项目成功了,我们会怎样?”或者“我们期望通过这个项目帮助企业到达怎样的高度?” 。这个步骤也在构建项目与每个参与者之间的连接,参与者完全被动参与的项目是不会有好的结果的。
 

【设计(Design)】就如何完成这个项目,提出各种建议。PDCA流程的P(计划)环节一般指的是上级制定计划,而4D流程的Design(设计)环节是让员工全面参与设计和制订计划,两个流程中完成相同任务的不同思路,也体现了两个流程背后不同的管理理念,这个D的目的是如何让员工从“要我做”变成“我要做”。
 

【实现(Destiny)】设计做好后,如何实施?如何跟进?我们是要定期复盘还是要像华为一样僵化优化再固化,处在积极情绪的每一个参与者要做出决定并承诺行动。这个步骤可以进一步强化整个系统积极的状态,让每一个参与满怀希望和动力去实现更为远大的组织目标。在此过程中,团队成员的学习、调整和提高此时已经成为自觉的行为习惯,就好像爵士乐队的即兴演奏。
 

在欣赏式探询会议上,主持人让大家围坐成一圈,各自就下面几个议题,依4D的步骤逐次探讨,过程中也经常应用图画的方式进行创造,然后再依次发表个人和团队的感想。
 

经过以上四个步骤,不但激励了参与者开放积极,更塑造了整个组织正向思考的氛围,减少了竞争和批判,增进了了解和合作。如此,人人主动真诚地为愿景服务,项目自然成功。
 

可见,“欣赏式探询”是以激发、动员、探询优势为导向的积极的变革模式和流程工具。
 

比较PDCA和4D这两类流程工具,你会发现两者明显的不同,前者偏理性,后者偏感性;前者重在直接解决问题,后者重在通过心智改善实现组织目标。
 

而这两者又是相通的,都是为了实现项目目标或者组织目标,作为后起的和新型的流程工具,欣赏式探询等方法的流程中也会融入PDCA等传统解决问题流程工具的元素,比如设计(Design)和实现(Destiny)的环节就会包含PDCA的很多步骤。
 

解决问题流程+心智改善流程=行动学习流程

 
我们可以形象地通过一幅画两描述行动学习的流程(下图):
 
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左上角是组织目标,CEO们告诉大家,目标在那,大家往那个方向努力,CEO们的指向已经有10度的偏差了,到中层的经理们,就有了60度的偏差,再到员工时,就会有360度的偏差了,员工的这种状态就是任正非所说的“管理中的布朗运动”。
 

稍有经验的管理者都会有这样的经历,就是你三令五申的事情,总有员工跟你的指令背道而驰,但他还振振有词:我就是照你的命令做的呀!这经常让管理者啼笑皆非。
 

这个时候,我们需要一条清晰的流程线保证员工和组织资源指向目标,管理的这条线就是PDCA、PODC,或者就是我们的项目管理流程等,最简单有效的实物流程线就是生产线,保证所有人都得按照指令完成任务,因为生产线可以让每个人的工作一目了然,所以生产线的发明者福特曾很明确的说“我要的是员工的手脚,而不是脑袋”。

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但很遗憾,越来越多的工作是无法用生产线这样的实物流程线来管理的,甚至连PDCA这样的经典管理流程也很难很好地管理员工了,因为越来越多的工作是脑力劳动,管理者要管理的是员工的脑袋而不是手脚了,这个要麻烦很多!脑力劳动带给传统解决问题方法的挑战是:员工可能没有意愿、不积极、被动,团队之间不开放、相互拆台,组织创新不足,无法解决大量需要创新才能解决的问题……
 

彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》一书中说:“在20世纪,管理所做的最重要也是唯一的贡献,就是把生产过程中体力劳动员工的生产效率提高了50倍;在21世纪,管理需要作出的最重要的贡献,是使知识员工的生产率得到同样的提高。”
 

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21世纪管理挑战引发的新管理理念体现在管理者身上,就是要从传统型管理者转变为教练型管理者,从基于命令管理到基于承诺管理。

体现在管理流程上,就是我们除了传统的解决问题流程,还需要另一条线去激发员工的激情和智慧,消除团队隔阂和引导组织创新,这条线就是心智改善线。
 

这也正是行动学习和传统的项目管理、TQM(全面质量管理)的关键区别,大部分传统的解决问题模式没有一条清晰的心智改善线,即使有对心智的关注但这条线也不清晰或不是主线,而行动学习的所有流程都有一条清晰的心智改善线。
 

这两条线,也可以说是一条感性线,一条理性线问题解决线偏理性,心智改善线偏感性。这是从心理学的角度去解读,而从脑科学的角度去解读,可以说一条是左脑线(问题解决线),一条是右脑线(心智改善线)。这也正合现代管理中领导力需要突破的方向:领导者感性思维和右脑思维的开发和组织实践。
 

正是因为这两条线的融合,行动学习这种新颖的流程工具才会风靡全球,成为世界500强企业的核心管理工具。

-The End-

 

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