“绩效改进的魔术师“——教你用1个流程搞定绩效难题

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“绩效改进的魔术师“——教你用1个流程搞定绩效难题
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“绩效改进的魔术师“——教你用1个流程搞定绩效难题

前言

美国曾有几家专业机构这样定义行动学习促动师:促动师拥有群体流程(group processes)的知识,他通过设计和主导组织有效运作所必需的流程来保证互动的有效性。促动师是有效对话的专家,是管理过程的专家,是解决问题的专家,他以学员为中心开展研讨。

更简捷的讲,促动师的作用就是通过设计和主导一套有效的团队工作流程,引导团队深度沟通、形成共同愿景和自动自发行动,解决企业的实际问题,提升组织绩效。于是,促动师又有了另一个称谓-“绩效改进的魔术师“接下来,为大家分享《解读1234N1行动学习流程》,让大家看一下这位“魔术师”是怎么用124N1流程完成绩效改进的。enjoy:

促动师是如何通过流程玩转绩效改进的魔术的呢?

下面的案例可以让你看得很清楚:

项目背景及项目成果:

广州某银行已开展多年的传统培训,效果越来越不明显,于是邀请众行公司促动师团队进驻该银行开展“营销团队建设与绩效提升”项目(2011年6月-2011年12月),最终成果使该行业绩由2010年总行排名第6名晋升到2011年总行排名第2名同时为其培养出4-5名优秀后备行长,多名明星客户经理。

1234N1的项目及促动师工作流程:

促动师(Facilitator)设计和引导整个项目流程,为了能够更直观发现“促动师究竟在哪个环节?其在过程中又做了什么?”,我们提供本次项目流程1234N1的模式作为参考:

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【第一步,“1”深度访谈】
促动师面对高层会涉及的问题包括:
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行长的智慧

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行长们在促动师的引导下首先确认了该银行的长远目标和短期定位、目标(涉及保密,本处略)。

并把项目目标修订为:以营销团队建设为组织目标,以业绩提升为根本目标,并细致对其下属8大支行进行能力和绩效提升的可行性分析。并定义了主题,包括:新客户开发、深度挖潜、计划达成、效率提升四大主题。并按20/80原则最终锁定短期内最有可能提升的几个支行投放资源。

【第二步,“2”启动会工作坊】

促动师就深度汇谈结果,对群体进行“促动”,包括主题的宣导、愿景共识、区分问题、策略分析,并公布对应项目的激励政策。
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▲ 该银行启动会简讯

促动师在工作坊中使用了“未来探索”促动技术,分别从聚焦过去(Focus on the past),聚焦现在(Focus on the present),聚焦未来(Focus on the future)及凝聚共识(Discovering common ground)4方面进行引导,整个促动流程就像一条河流一样引导全体项目成员团队融合、看到同一个画面、绘制共同愿景、群策群力形成关键行动、制定执行计划和自动自发承诺执行。该银行对公业务团队各层级员工真正汇聚成了“一股绳”。

【第三步,“3”工具学习】

该环节促动师将会把贯穿项目始终的方法论给到学员,更重要的是把这套方法中的“思维模式”给到包括支行行长、客户经理,是一个播种的动作。

当然,我们双方明白到一种习惯的养成不可能通过一两天就固化,因此才引出了我们为何需要接下来4个月的实践以及促动师的辅导。

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▲ 学员演练ORID工具

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▲ 学员所掌握工具的逻辑

【第四步,“4”实践与辅导】

这里是整个项目的重中之重,在第四步“3”中我们发现,事实上我们只是一个播种的环节,否则这个习惯养成期将会被打破,行动学习最有价值的一环也就缺失了。因此,促动师在此环节除了进行“心理干预”外,“行为干预”也变得十分重要。

在这个实践的过程中,促动师分别采用了集中式辅导分散式辅导两者方式保证“点面结合“以达到从策略分析到细节执行层面,固化习惯、发现问题、聚焦问题、解决问题的效果。历时4个月,过程中我们从收到了参与者的怨言到后来收到大量如下感言:

从“踢一踢”到自动自发

“以前,都是踢一脚动一动,所以业务我得自己去跑”方经理直接管理下面8大对公团队,包括支行行长,团队成员不能自动自发一直是他的“痛”。

现在,方经理做的事情完全不同了:“我以前觉得都是要靠自己打单,但现在我觉得我想做音乐会指挥,我去协调乐器的旋律,尽量让所谓乐器步调一致,但乐队成员当然也有困难,这就需要他们自发去调整如音色、乐谱等细节,我们的综合部就如同舞台布置,太热太冷都不行,我要做的就是促动他们自己描绘音乐会的愿景、自动自发去做好音乐会,而不是每次钢琴不行我去弹,空调不行我去修。现在,他们终于自己自发地去调音色和修空调了”——这是一位促动型管理者的生动描述——也是我们促动师在过程中的角色。

“你们改变了他”

刘行作为高层之一,在总结成果时她认为,促动师在整个项目中,特别是每一次的集中式辅导乃至分散式辅导中,不仅仅促使了包括支行行长、客户经理在内的员工自动自发,更使得他们在心态(心智模式)上有了很大的改变。

“以这样的团队,这样的人性化氛围,取得第1名,是明年目标!”高层这样说。一把手王行在一旁接着:“或许,现在促动师在他们心目中的地位,比我们几位行长还重要。

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▲ 促动师的集中式与分散式辅导

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【第五步,“N”天培训】

在项目过程中根据实际需要安排一定的培训课程,以补充项目成员在项目实施中的能力短板,这些课程可以在项目开始时通过测评和深度汇谈确定,也可以在项目中根据实际需要安排

这一步体现了培训师和促动师的最大不同,传统的培训模式只有这一步,其隐含的假设是员工培训后会自己将所学知识用在工作中,提升绩效,而“五动培训师”的说法彻底否定了这个假设。促动师则通过之前的1234流程引导员工解决企业的实际问题,在共同解决问题过程中发现能力短板,引入针对性的培训,这个时候的培训就不会有员工一动不动的问题了,培训也自然能提升个人和组织绩效。

【第六步,“1”天成果汇报】

包括促动师在内的顾问团队联合该银行高层根据项目前期进行的360调研,同时以事实为依据(行动计划的实施情况),对支行行长及后备行长进行绩效评估与能力评估。

而事实上,在项目结束时,一把手王行把这次行动学习项目以及促动师定义为:改变心智模式乃至行为习惯,籍此推动绩效!

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▲ 基于客户保密原因,以上工具均为示例图

由于篇幅所限,我们阐述的促动师角色可能仅仅只是全豹的一斑,但我们希望不远的将来,促动师乃至促动型管理者能够在企业中大量产生,每位培训师乃至所有管理者都能玩转行动学习流程,成为绩效改进的魔术师。

-The End-

 

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