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行动学习促动师之实践感悟—“让培训直接产生绩效”

文章来源:众行行动学习研究院
文章作者:刘永中

人力资源从业者要成为业务部门和CEO的战略合作伙伴,这是全球人力资源管理界的共识,但大多数企业仍停留在概念层面。GE的前任CEO杰克韦尔奇曾说,“人力资源负责人在任何企业里都应该是第二号人物”,但在中国,99%的企业都做不到。GE是怎么做到的呢,行动学习是其中最重要的手段,杰克·韦尔奇曾说“通用电器向全世界宣布行动学习是GE改变成‘全球思想、快速转变组织’的主要策略”,而人力资源从业者扮演的就是行动学习促动师(facilitator)的角色,这个角色可以让培训直接产生绩效,让人力资源工作真正成为战略转型的助推器。

行动学习进入中国有近十年的时间,热起来的时间也有两三年了,中国本土的行动学习实践已经很多,企业内外的促动师也很多了,本文展示了一位促动师的最新真实案例和感悟,希望能带给人力资源从业者一些启发和思考。

(一)行动学习:工作就是学习,学习就是工作,会议是工作,会议也是学习。

H研究院在全国12家省级研究院中数一数二,但去年在其最大客户G公司的供应商满意度排名中倒数第一,主管院长召集全部相关人员急飞该客户所在地开现场办公会两天,本人作为观察员列席了半天会议,会议正常有序地进行:领导发言、项目负责人解释客观原因、一致表示要努力解决问题……最后散会,结束后我先问了会议主持人这次的事情重不重要,得到非常肯定的回答后我再问了六个问题:

1问(愿景):这么重要的会议为什么开得这么沉闷,会议有唤起大家解决问题的意愿和热情吗?

答:啊?!

2问(SWOT分析):大家七嘴八舌地交流了很多信息,交流信息的目的是让大家看清同一幅画面,大家对于现状的分析达成了共识吗?

答:啊?!

3问(承诺):脑力劳动者的工作灵活性很大,命令的事情不一定会去做,答应的事情也不一定做得到,基于承诺的管理是关键。请问这个事情的参与者做出了自己的承诺了吗?他们将会全力以赴还是尽力而为?你对结果有把握吗?

答:现场都表了态,但回到岗位后事务缠身,肯定不会全力以赴,很可能不了了之。

4问(团队共创):这么复杂的问题,光靠领导一个人的智慧是不够的,一线的员工一定有一些好的解决方法,开了两天的会议有将大家的智慧汇集起来,形成一套解决问题的系统化策略吗?

答:大家七嘴八舌出了些主意,领导也做了指示,会议结束后大家分头做,以前会议都这样啊!

5问(执行计划):解决问题的最基本流程PDCA,计划是第一步,会议有落实计划负责人和产生计划吗?

答:没有。

6问(城镇会议):一线的复杂问题,从“要我做”到“我要做”的转换是关键,遣将不如激将,最后现场拍板了什么吗?

答:没有现场拍板的东西,领导最后鼓励了大家,大家也表了态,但都是泛泛的东西。

接着,我再问主持人:你们去年参与过行动学习项目,也学了GE的群策群力(Work out)六步法,你回想一下,这六步“愿景、SWOT分析、承诺、团队共创、执行计划、城镇会议”就对应我刚问你的六个问题,如果你将行动学习的群策群力六步法应用到这个会议中,会是什么结果?

答:效果会好很多。

于是,H院2013年的行动学习项目主题就此确定,目标是客户满意度提升至前六位。

(二)折腾是检验人才的唯一标准

G银行下辖13家中心支行,每家中心支行下辖几十个二级支行或营业网点。王行长是天河中心支行的行长,也是行动学习的粉丝,通过行动学习使得该支行的业绩在总行业绩排名中一直数一数二,但今年被调到了白云中心支行,该支行去年倒数第一。

王行长将该行今年的业绩任务直接定为行动学习的主题,准备启动2013年的行动学习项目。

在前期调研中我们发现,该行员工年龄普遍偏大,学习能力偏弱,更关键的是:因为去年倒数第一,今年一季度业绩下滑幅度又是全行最大,员工士气低下,学习意愿很低。这个时候启动行动学习项目合适吗?作为促动师,我们也很担心。

2013年3月28日,启动会正式开始,第一个上场的不是行长,也不是促动师,而是G银行天河支行的三位管理者,他们站在台上,讲述了自己参与行动学习项目的心路历程:刚开始很抵触,怕影响工作,后来发现行动学习就是工作,但又觉得这是领导故意借行动学习之名给工作压力,就边参与边抗议……不知不觉一年过去了,最后大多数团队出乎意料的超越了原来的目标,而且有十多位参与者在过程中得到了升职。最后的总结是一句话:行动学习就是“痛并快乐着”!

来自身边人的分享感染了大家,没有人是甘于倒数第一的,促动师问大家:我们今年行动学习的目标是第几?大家的回答是“第一!”,于是“凤凰涅槃,保三争一”的主题就确定下来了。

在场的所有人都明白:这是一个极具挑战性的目标。促动师是在带领大家拍脑袋搞大跃进吗?

我们先思考一下领导力大师沃伦•本尼斯提出的领导力发展三要素:商业驱动力、转变的挑战、支持与评估。为什么是这三个要素,领导力发展不就是培训(学习)和评估吗?商业驱动力和转变的挑战是什么意思?

我们再思考一下柳传志的经典语录:折腾是检验人才的唯一标准。什么意思?!

杰克•韦尔奇在总结GE行动学习的一段话给出了答案:当组织目标定得很低时,人们会朝着目标更努力地工作。但是,当组织目标定得很高时,人们就不得不后退一步,从根本上重新想一想,如何实现目标。所以,“群策群力(Work out)”的威力就在于,它能促使组织重新思考它要做什么。

简单解读,行动学习需要挑战性目标,挑战性目标是领导力发展的关键要素,人的成长本来就是要“痛并快乐着”。

这个挑战性目标能实现吗?我们拭目以待!

(三)人一辈子就在做一件事情:证明自己对

行动学习启动会确定了挑战性目标,并进一步引导大家大规模地分享愿景和建立积极情绪、看到同一幅图画(分析现状达成共识)、做出承诺、团队共创形成策略模型、制订可执行计划并分工明确责任到位、领导现场拍板批准方案。

行动学习的这把火是点着了!但这把火能烧多久?

大部分行动学习项目在启动会工作坊结束后就慢慢的无声无息了,因为日常工作压力大,因为经常召集大家不容易……等等等等原因。也许我们留下了火种、启发了大家,但这样的行动学习不能说是成功的,至少不能说是完整的。

所以,行动学习周期性的跟进辅导至关重要。按GE的标准,一个行动学习项目的周期一般为4-12个月,在这个过程中,每月一次的集中辅导是必须的。

辅导什么呢?持续的城镇会议(即现场汇报PK)、现场解决问题工作坊、微课程等是基本的内容。

但这样的跟进辅导跟以往的项目管理、六西格玛有什么不同呢?

笔者在《行动学习到底是个什么东西》中重点阐述了二者的不同,这里简单地讲,行动学习包含两条主线:心智改善线和问题解决线。大部分传统的解决问题模式没有一条清晰的心智改善线,即使有对心智的关注但这条线也不清晰或不是主线,而行动学习的所有流程都有一条清晰的心智改善线。这两条线,也可以说是一条感性线,一条理性线,问题解决线偏理性,心智改善线偏感性。这是从心理学的角度去解读,而从脑科学的角度去解读,可以说一条是左脑线(问题解决线),一条是右脑线(心智改善线)。这也正合现代管理中领导力需要突破的方向:领导者感性思维和右脑思维的开发和组织实践。

心智改善线重点提升的就是管理者的反思能力,这也是行动学习的关键,没有反思就没有真正的学习,也不会有真正的组织变革和业绩突破。

但反思谈何容易!王行长对此有一句经典语录“人一辈子就做一件事情:证明自己对”。这也正契合行动学习的理论来源者、美国心理学家阿吉里斯所说的“防卫性心理使我们失去了检讨自己想法背后的思维是否正确的机会”。

什么是人的心理防卫机制?人在遇到困难与挫折的时候,为了避免内心过度痛苦与不安,在心理上习惯性地、无意识地、主观地修正个体与现实之间的关系,从而解除痛苦,进行自我保护。这就是心理防卫机制。习惯性防卫有两种表现:一是有些人不敢或不愿说出自己的真实想法,怕受到攻击;二是有些人觉得自己比别人知道得多,一味维护自己的观点,只想让对方让步。这两种表现都阻碍团队学习,不利于团队发展。

所以,柳传志要求领导者要经常“脱了裤子剪尾巴”,并形成了一套严格执行的机制:复盘。

在跟进辅导中促动师面对最大的挑战也在于此,促动师既要能带给大家好的反思工具和方法,又能通过好的流程设计在组织中形成坦诚开放的氛围,引导大家打开心扉,敢于触及深层问题。

H研究院行动学习项目的参与者是一群高智商超理性的人,“开放空间”和“九型人格”触发了反思;而G银行行动学习项目的参与者是一线的行长和对公客户经理,高管和促动师的现场即时教练、一些感性的分享和尖锐的问题(G银行内部称之为“捅刀子”)带来了反思,也带来的眼泪和眼泪背后的团队融合……

(四)领导说什么不一定能得到什么,但盯什么、考什么才有可能得到什么

一份耕耘一份收获,这两个项目开展了3个多月,喜讯也陆续传来了:H研究院的项目组在其最大客户的季度满意度排名中一季度第五,二季度第二,阶段性超出预定目标。G银行5月份零售业务个人存款指标超出其它12家中心支行的总和,震动了总行的高管下来调研,结果是总行也将全面开展行动学习项目……

作为促动师,看到这个成绩当然有些沾沾自喜,你说全部是行动学习的功劳,肯定不是,但为什么未开展行动学习项目之前就做不到呢?

行动学习的一句俗话是:领导说什么不一定能得到什么,但盯什么、考什么才有可能得到什么。

这两个项目的初步成功印证了这个道理。而促动师的价值就是能将组织的难题变成行动学习课题,通过一套理性(解决问题)与感性(心智改善)兼具的流程帮助参与者行动、学习和成长,并最终实现组织目标。

促动师就这样成为了业务部门和CEO的战略合作伙伴。





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