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王晓波《行动学习是把培训利器,但请记住:它不是万能解药!》

作者:王晓波 来源:晓说时间公众号

从事培训工作以来,见证了行动学习在中国的兴起与发展,也目睹了其在诸多企业遭遇的“滑铁卢”。在与很多培训经理交流的过程中,我发现对于行动学习这一门技术(之所以称之为“技术”,是因为它更偏工具层面)的认知大体可以分为三个派系——无知派、无用派与万能派。无知派对于行动学习的概念与操作流程全然不知或知之甚少;无用派认为行动学习在企业培训中的效用难达预期,并不像业界传说的那么神奇;万能派则笃信行动学习能应用于企业培训的所有项目中,并且发挥较之于以往传统培训模式更大的功效。
而我是一个“权变论者”,历经多年实践,我认为行动学习技术在诸多企业培训项目(如领导力发展项目)中确实发挥着独特的魅力,但这并不意味着行动学习是万能的,它并不能广泛应用于所有培训项目中(例如,在新员工培养项目中运用行动学习就显得多此一举了)。即使是在领导力发展项目中,也不是所有项目均适合引入行动学习技术工具。因此,对行动学习的认知,应该保持“有限理性”的状态,既不过分贬低也不盲目膜拜,应该坚持效用原则,有针对性地将其运用到企业培训项目中。
那么,对于领导力发展项目,哪些情境下不适用行动学习呢?下面就让我们一起来盘点一番。

情境一:问题所有人缺乏解决问题的动力
行动学习是以问题为导向,在解决实际问题过程中实现组织与个人学习发展的技术工具。因此,解决问题是行动学习得以存在的首要因素,如果问题所有人(通常为企业高管)缺乏解决该问题的激情与原动力,那么这个问题就不应纳入行动学习的议题选择范畴。行动学习应该关注的是组织中最重要、最急迫需要解决的问题(我们称之为“痛点问题”)。

情境二:选择议题为良构性问题
美国学者西蒙(Simon)将组织中存在的问题划分为两类:良构性问题与劣构性问题。良构性问题一般只有一个满意的解决方案;而劣构性问题则往往会有多种解决方案,其特征在于对问题缺乏明确的界定,问题的构成存在不可知的部分以及难以确定解决问题的方法和步骤,需要通过尝试不同的解决方案去寻找最佳的解决办法。因此,如果组织需要解决的是良构性问题,那么完全没必要采用行动学习,以避免对培训资源的浪费。

情境三:问题解决主体缺乏资源调配权
在行动学习中,由于解决的问题为复杂的劣构性问题,因此执行行动计划通常需要调配较多的内外部资源,如果解决问题的主体不能在组织内部获得足够的支持以获取应有的资源,那么就无法保证问题解决的效果与效率,也无法充分彰显行动学习的价值。例如,针对组织业务流程优化的议题,问题解决主体需要得到来自组织高层以及各业务部门的支持,否则就无法厘清组织内部业务流程并提出改进与优化建议。

情境四:组织缺乏包容并蓄的文化氛围
行动学习技术工具的采用需要组织具备公开、透明、平等、包容、开放的文化氛围,因为行动学习强调小组成员在无隔阂以及互信的基础上坦诚交流,进行脑力激荡,激发群体智慧。试想,在一个等级观念根深蒂固、“一言堂”文化盛行、组织文化僵化的企业中是根本无法营造出包容并蓄的研讨氛围的,也就无法为行动学习的施行提供良好的“土壤”。当然,企业也可以选择行动学习来改造这种组织文化,只不过这样的选择具有一定的风险性,因为项目要想成功就必须率先赢得高层的支持。

不容否认,行动学习在中国近十年的发展证明它确实是一把培训利器,但我们更应该清醒地认识到:行动学习并非万能解药,只有据实择之才能发挥它应有的功效,否则很有可能成为“致命毒药”。





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